Crise ou relance ?

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Par un chaud vendredi en juin dernier, plusieurs centaines de musiciens et d'administrateurs d'orchestres représentant l'ensemble du Canada se sont réunis dans un hôtel du centre-ville de Toronto pour discuter franchement des difficultés et des défis dans leur secteur. Les mots lancés à la conférence, organisée par Orchestres Canada, étaient « pertinence », « leadership », « planification stratégique » et « vision ». Le mot « crise », cependant, fut rarement prononcé.

Au cours des cinq dernières années, la formule « orchestres en crise » est devenue aussi familière que « tensions au Proche-Orient », laissant planer ce même sentiment de péril à la fois vague et menaçant. Une recherche Google du terme crise dans les pages musicales de The Arts Journal (www.artsjournal.com), des archives en ligne du journalisme culturel international, donne environ 600 articles différents parus dans les trois dernières années. Une recherche dansl'actualité musicale sur le site de La Scena Musicale (http://scena.org/webnews/webnewssearch.asp) produitdes résultats comparables. La longue liste des sinistres inclut l'effondrement de la San Antonio Symphony et de la Florida Philharmonic, les déficits énormes des symphonies de Boston et de Pittsburgh, la quasi-disparition de l'English National Opera et la panique qui s'étend parmi les orchestres de l'Allemagne, alors que le gouvernement national, à court de ressources, sabre dans ses subventions autrefois généreuses.

Au Canada, la récente série de catastrophes et les difficultés majeures éprouvées dans les orchestres de tout le pays ont également fait les manchettes. Parmi les calamités les plus commentées, citons la longue grève des musiciens, la quasi-faillite et le sauvetage de dernière minute par le gouvernement de la Toronto Symphony, les troubles financiers de la Calgary Philharmonic, qui à Noël dernier interrompait sa saison et demandait la protection de la loi sur les faillites, le lock-out à la Winnipeg Symphony, les diminutions des salaires à la Vancouver Symphony et le navire sans timonier de l'Orchestre symphonique de Montréal, qui se cherche toujours un directeur artistique après le départ tumultueux de Charles Dutoit, provoqué par un différend avec le représentant syndical des musiciens, à la veille de sa 25^e saison avec l'OSM.

À la conférence d'Orchestres Canada (OC), cependant, toute mention de « crise » provoquait en général des moues agacées. « Les médias ont beaucoup ressassé les mauvaises nouvelles, affirme Ninette Babineau, présidente du conseil d'administration d'OC. Nous devons entendre parler davantage des succès. »

En fait, de nombreux participants ont pris plaisir à présenter un portrait plus réjouissant, citant par exemple les concerts à guichets fermés de la Thunder Bay Symphony ou le sens des affaires dont fait preuve le Tafelmusik Baroque Orchestra. Ils ont rappelé que l'assistance aux concerts de musique classique est en hausse, que dans les années qui ont précédé le double choc du 11 septembre et de l'effondrement boursier, moins d'orchestres en Amérique du Nord étaient déficitaires qu'au début des années 1990, que les orchestres de Calgary et de Toronto sont ressortis de leur période trouble mieux gérés, plus solides et plus résistants.

Plus encore, l'impatience des orchestres envers ce discours de crise indique peut-être un changement fondamental de leur façon de voir leur situation. Les représentants d'OC maintiennent qu'il est grand temps de cesser de combattre les petits incendies ponctuels et de s'attaquer plutôt aux problèmes structurels qui soufflent sur les brasiers depuis des décennies.

Plus tôt cette année, OC a commandé une étude en profondeur du milieu. Après avoir interviewé des douzaines de musiciens, de gestionnaires et d'administrateurs d'orchestres de toute taille de presque toutes les régions du pays, les chercheurs ont publié leurs résultats, le rapport Sondages. Cet épais document cerne quatre centres d'intérêt clés : la gestion, le développement artistique, les relations avec la communauté et, bien sûr, l'argent. Bien que certains orchestres puissent croire que ce seul dernier élément constitue la solution, le rapport rappelle qu'une augmentation du financement, même substantielle, ne réglera rien tant que les autres faiblesses n'auront pas été corrigées.

Mme Babineau, une consultante en éducation artistique, partage ce point de vue. « Aucun aspect n'est plus déterminant que les autres, dit-elle. Ils doivent tous être abordés de front, chacun étant essentiel au succès d'une organisation. »

Toutefois, si la liste « à faire » du rapport devait être ordonnée selon un ordre de priorité, les discussions à la conférence semblent indiquer que la saine gestion est la clé qui permettra aux autres facteurs -- l'argent, l'auditoire et l'intégrité artistique -- de tomber en place. Ou, comme l'a dit un participant : « On ne peut construire une forteresse sur du sable. »

Les conseils d'administration sont censés agir comme gardiens de la confiance du public. Ils voient à ce que les fonds soient dépensés de façon responsable et ils aident à définir la vision à long terme de l'organisation. Les membres du CA agissent également comme ambassadeurs dans la communauté, que ce soit en trouvant des commandites d'entreprises ou en rehaussant le profil et la notoriété de l'organisation. Dans les meilleurs des cas, les CA reflètent également la diversité tant de l'orchestre que de son public, les musiciens, les différentes communautés culturelles et divers groupes d'âge ayant tous leur mot à dire dans le processus décisionnel.

Malheureusement, Sondages a pu montrer que tel n'est pas le cas dans de nombreux orchestres. Les membres des CA manquent souvent d'information pour faire leur travail, dit le rapport, les auteures ajoutant que « les décisions se prennent souvent dans le vide ». De nombreux membres des conseils n'ont aucune idée de leur rôle ou de leurs responsabilités, ou alors ils se mêlent impunément de la quotidienneté gestionnaire . Peu des conseils d'administration consultés lors de l'enquête avaient établi un plan stratégique plurinannuel ; beaucoup d'entre eux ne pouvaient même pas formuler avec clarté un but ou une vision pour leur orchestre.

Quant à la représentation des musiciens, le rapport qualifie d'incongrue la situation dans de nombreux conseils. « Les musiciens, qui sont les premiers intéressés par l'avenir de l'orchestre, ont peu de contrôle sur leur sort », y lit-on. Les auteurs ajoutent que les rapports entre la direction et les musiciens semblent plus harmonieux dans les orchestres qui comptent des musiciens dans leur CA. « Les conseils et les directions ont les relations de travail qu'ils méritent », déclare Russell Jones, directeur de la British Association of Orchestras (BAO) et conférencier invité à la conférence.

Daniel Plamondon, un altiste de Montréal qui joue dans de nombreux orchestres régionaux, abonde dans le même sens. « Lorsque le conseil est ouvert, lorsqu'il a un plan, lorsque les musiciens se sentent engagés et informés, vous avez simplement un meilleur orchestre. On évite les conflits de travail ou l'insatisfaction des musiciens. Les gens passent moins de temps à se plaindre et plus de temps à répéter. »

Sondages a déterminé un autre problème concernant les conseils d'administration : ils sont souvent peu représentatifs, ne serait-ce que partiellement, des communautés que les orchestres desservent. « Disons-le crûment, a affirmé une participante à la conférence, la plupart des CA sont encore composés d'hommes blancs, riches et âgés. » Le manque de diversité des points de vue peut compromettre le succès des programmes de promotion communautaire ou culturelle qu'un orchestre peut désirer lancer -- une autre lacune relevée dans Sondages.

« Le développement de l'auditoire est relayé au marketing, mais cela devrait être central », soutient Susan Haig, directrice musicale de la South Dakota Symphony et ancienne directrice artistique de la Windsor Symphony.

Au cours des dernières décennies, de nombreux orchestres ont associé développement de l'auditoire et « concerts populaires », mais beaucoup d'experts estiment qu'une telle solution manque de vision. « Ce n'est pas parce qu'une personne assiste à un concert mettant en vedette un chanteur populaire qu'elle reviendra et vous appuiera, dit Daniel Plamondon. Et si, comme la plupart des petits orchestres, vous ne donnez que quelques concerts par année, et que la moitié sont des concerts populaires, vous allez perdre votre public fidèle qui veut entendre de la musique classique. Les responsables des programmes devraient faire confiance à leur auditoire ».

Robert Ferguson, expert en techniques publicitaires et en commercialisation dans le secteur à but non lucratif, juge pour sa part qu'il est risqué de vouloir plaire à tout le monde. « Les gens ne veulent pas d'institutions sans caractère, dit-il. Ils aiment des organisations dont l'identité est claire et sûre. »

Plamondon ajoute qu'une trop grande dépendance sur la musique « pop » ou « classique légère » peut aussi nuire au moral des musiciens et à leur satisfaction comme interprètes et que les orchestres qui n'offrent pas à leurs musiciens un répertoire suffisamment exigeant ont de la difficulté à recruter et conserver des musiciens de talent. « La plupart d'entre nous avons étudié la musique parce que nous voulions jouer les grands compositeurs, dit-il, et non le thème de E.T. ».

Les orchestres peuvent répondre qu'ils ne font qu'offrir ce que le public désire, mais est-ce exact ? Les auteurs de Sondages ont trouvé que de nombreux orchestres basent leur programmation sur des perceptions plutôt que sur des données fiables et ont souligné un grave manque de recherche sur les marchés et l'auditoire.

D'après Russell Jones, de la BAO, les changements démographiques marqués dus à l'immigration en Grande-Bretagne ont obligé les orchestres à sortir de leur torpeur. « Si vous n'avez pas de public, vous allez crever, c'est aussi simple que cela. En Grande-Bretagne, les villes ont changé de façon si radicale que nous n'avons plus le choix : il faut en savoir davantage sur notre public et nous rendre intéressants. Si vous n'avez pas pris la peine d'établir des liens avec votre public à un niveau supérieur, votre public ne va pas voler à votre secours. Si vous voulez être aidé, il faut vous faire aimer. »

Ferguson est du même avis. « Parlez de fermer une école ou un hôpital et tout le monde proteste, dit-il. Les organismes culturels doivent se positionner de manière telle que leur disparition soit tout aussi impensable. »

Bien entendu, la plupart des gens qui travaillent avec des orchestres maintiennent qu'un financement accru les aiderait à acquérir du prestige dans la communauté et aussi à atteindre d'autres objectifs fort honorables. Mais pour les nombreux orchestres qui affichent un déficit, ce financement est trop souvent hors de portée. Le secteur privé n'aime pas s'associer et encore moins donner de l'argent à des organisations dont l'avenir est incertain -- ce qui souligne le besoin non seulement de plus d'argent, mais aussi d'argent différent. Le Centre canadien de philanthropie a récemment commandé une enquête sur les effets des coupures sur le secteur à but non lucratif. Parmi les 200 organismes à but non lucratif et bénévoles consultés au Canada, les deux tiers ont dit souhaiter un financement à long terme plus stable de manière à pouvoir planifier et payer les frais d'exploitation essentiels. Ils désirent également pouvoir librement affecter ces sommes aux services et programmes qui en ont le plus besoin, par exemple offrir de meilleurs salaires à leurs musiciens et leur personnel administratif. En vertu des présents régimes de financement, les gouvernements à tous les niveaux hésitent énormément à financer les frais généraux et presque toutes les subventions sont liées à des programmes ou des projets. En outre, les donateurs, les entreprises comme les particuliers, aiment rarement voir leur argent servir à payer ce qu'ils voient comme de « banals » frais de gestion.

De nombreuses autres questions relatives à la situation actuelle ont été abordées tant dans le rapport qu'à la conférence, par exemple les postes de directeur artistique ou général vacants, les chefs qui n'habitent pas la ville où ils travaillent, le manque de communication entre les parties intéressées et cet éternel bouc émissaire, le manque d'éducation musicale dans les écoles.

Les solutions ? Des conseils d'administration mieux formés et mieux choisis. La participation de toutes les parties intéressées à la prise de décision. Une idée mieux définie de son identité et de son orientation. Des études sur l'auditoire. Une approche communautaire plus vigoureuse. Plus d'avantages fiscaux pour les entreprises donatrices. Un financement amélioré et plus souple.

Assez étrangement, ce sont les orchestres dans les petits milieux, des organisations qui souvent se trouvent en meilleure santé financière que leurs consœurs des grandes villes, qui semblent soutenir avec le plus d'ardeur ces nouvelles approches.

« Je crois que ce sont les petits orchestres qui trouveront les solutions à cette crise, affirme Jeff Looysen, violoniste à la Regina Symphony. Nous avons l'avantage de pouvoir changer et nous adapter plus facilement. Je crois que nous avons aussi une relation plus étroite avec notre auditoire. »

Looysen reprend les propos de Robert Ferguson lorsqu'il dit que Regina est fière de son orchestre et du talent qui s'y développe. « Si nous devions fermer, cela ne ferait pas mal qu'à la ville. Beaucoup de musiciens ont commencé leur carrière à Regina et dans d'autres petits orchestres. Si nous disparaissons, ce serait comme amputer un atome de son noyau. »

[Traduction de Alain Cavenne]